ŞİRKƏT ÜÇÜN OPTİMAL MARKETİNQ STRUKTURUNUN SEÇİLMƏSİ PROBLEMİ

Şirkətdə Marketinq struktur vahidinin qurulması problemi hər bir idarəçi qarşısında duran əsas suallardan biridir. Marketinq departamenti, şöbəsi və ya bölməsi necə formalaşdırılmalıdır? Hansı istiqamətlər əhatə edilməlidir ki, şirkətin məqsədlərinə tam və düz xidmət etmək mümkün olsun? Bu və digər suallara cavab tapmaq üçün bir çox hallarda idarəçilər analogiyalara istinad edirlər. Yəni deyək ki, bazarda rəqiblərini araşdırır və həmin struktura uyğun və ya ona yaxın təklif formalaşdırır. Rəqiblərdə çalışan əməkdaşların sayını da qeyd etməklə sahibkardan qərar almaq üçün əsas yaradır.

Ölkəmizdə fəaliyyət göstərən beynəlxalq əlaqəli şirkətlər fəaliyyət göstərdikləri sahəyə uyğun olaraq şablon strukturlar tətbiq edirlər. Qeyd edim ki, şirkətin fəaliyyət sahəsinə xas olan şablonlardan yerli şirkətlər də geniş istifadə edirlər. Bəzən bu şablonlar illər keçsə də, şirkət strategiyaları və bazar tendensiyaları dəyişsə də saxlanılır. Yenilikləri, dəyişiklikləri qəbul etmək və şirkətdə implementasiya etmək çox çətin olur.

Araşdırdığım bir çox elmi məqalələrdə və ədəbiyyatlarda məsələyə yanaşma bir mənalı deyil. Elə şirkət təmsilçilərinin də fikri fərqlənir. Beləki, Marketinqin strukturunu yaratmazdan əvvəl rəhbər olaraq aşağıdakı suallara cavab tapmalıyıq:

  1. Rəqabət mühiti aqressivdir yoxsa konservativ?
  2. Bazarda dəyişikliklərin tezliyi necədir?
  3. Şirkətin fəaliyyət sahəsinin spesifikliyi varmı?
  4. Şirkətin məhsul çeşidi və coğrafi genişlənməsi nə vəziyyətdədir?
  5. Şirkətin strukturu necədir (şaquli, üfüqi və s.)?
  6. Şirkətin Strategiyası varmı və Marketinqin strukturu onunla uzlaşırmı?
  7. Marketinq əməliyyatlarını daxili mətbəxdə etmək sərf edir yoxsa “outsource” ola bilər? Tranzaksiya xərcləri necə dəyişir?
  8. Struktura mütənasib kvalifikasiyalı əmək resursları tapmaq mümkün olacaqmı?
  9. Yaradılan struktur digər biznes vahidləri ilə uzlaşa biləcəkmi və hansı məsələlər üzrə uzlaşmalıdır?
  10. Strukturun biznes proseslərini necə optimal qurmalı və strukturda avtomatlaşma imkanları varmı?

Marketinq müəllifləri əsasən 4 struktur formasını fərqləndirir: funksional, məhsul, bazar və matriks strukturlar (Veytz, Anderson 1981). Funksional yanaşma ən geniş yayılmış formadır, ölkəmizdə də tez-tez şirkətlərdə bu formalı strukturun şahidi oluruq. Belə strukturda marketinqin fərqli funksiyalarını yerinə yetirən ixtisaslaşmış mütəxəssislər (reklamçı, araşdırmaçı və s.) işləyir. Məhsul tipli strukturda sadəcə funksional tipin üzərinə məhsul menecerlərindən ibarət nəzarət qatı əlavə olunur. Belə strukturlara məhsul çeşidi geniş olan şirkətlərdə rast gəlmək mümkündür. Məsələn, ölkəmizdə FMCG, avtomobil və s. sektorlarda belə strukturlar mövcuddur. Məişət texnikası satışı ilə məşğul olan şirkətlərdə isə məhsul menecerinin Satışın tərkibində olmasının şahidi olmuşam. Həmçinin ola bilər ki, məhsulların regional paylaşımı genişdir. Bu zaman həm çeşidi həm regionları idarəetmək çətinləşir. Belə olan halda bazar strukturu formalaşdırılır. Prioritet bazarlara cavab verən marketoloq həmçinin bu posta məhsul menecerini də əvəz edə bilər. Yuxarıda sadaladığımız formaların qarışıq tipi isə matriks strukturunu yaradır hansı ki, mütəxəssislər qruplar şəklində fərqli layihələr üçün fəaliyyət göstərirlər.

Hər struktur formasının müsbət və mənfiləri var. Bəzilərində marketinq fəaliyyətini ölçmək çətindir, digərində bürokratiya tranzaksiya xərcini və riski azaltsa da çevikliyi və bazar şərtlərinə adekvat reaksiya sürətini də azaldır. Ümumilikdə götürəndə elə ölkəmizdə də struktur qurulanda esas etibarı ilə marketinq proqramı ilə bağlı müxtəlif layihələrə yönəlik qurulur amma layihədə icra ediləcək işlər səviyyəsində tam dəqiqliklə formalaşdırılmır. Buna ya resurs, ya zaman ya da səriştəsizlik imkan vermir.

Bazarda biribirini təkrarlayan strukturlar ilə yenilik etmək çox çətindir, ələlxüsus oxşar biliklərə sahib mütəxəssislər təkrarlanan strukturların sükanı arxasına keçirsə onda problem dərinləşir.

Mikro, Kiçik və Orta sahibkarlıq subyektləri Marketinq fəaliyyətinin qurulmasına bir başqa formada yanaşır. Əməliyyatların intensivliyi kiçik şirkətlərdə yüksək olsa da resurslara qənaət etmək naminə bir neçə funksiyanı tək adama həvalə edirlər. Bu isə işin keyfiyyətinə mənfi təsir göstərir və fərdin özü də məhsuldar fəaliyyət ortaya qoya bilmir, tükənir.

Təcrübə onu göstərir ki, mərkəzləşdirilmiş struktur yalnız o vaxt effektiv olur ki, marketinq tərəfindən icra edilən işlər rutin, gündəlik oxşar addımlar olsun. Yəni qərarverməyə ahtiyac azalır, sadəcə işin nəticəsinə nəzarət qalır. Əksinə yaradıcı, təkrarlanmayan fəaliyyət tələb edən sahibkar hər şeyi mərkəzə tabe etməli deyil və üfüqi idarəçilər ilə səlahiyyətləri paylaşmalıdır. Əks halda ya yaradıcılıq ya da zaman sərf edilmiş və zamanında edilməyən həmlələr zərər görür.

Strukur ilə bağlı digər qabarıq problemlərdən biri də əməkdaşların vəzifə təlimatlarının olmamasıdır. Yaradıcı iş ilə məşğul olan qrafik dizaynerlər belə müəyyən təlimatla tanış olmalıdırlar. Məsələn araşdırmaçı və ya reklam mütəxəssisi işə başlarkən ən azı gündəlik, aylıq, rüblük işləri icra etmək üçün müəyyən iş standartları ilə, icra metodları ilə tanış ola bilməlidir. Bilirik ki, yerli şirkətlərdə əməkdaş axını dərəcəsi hələ də yüksəkdir və bu da tapşırıqların fərqli biliyə sahib insanlar tərəfindən icra edilməsi deməkdir. Bunun öyrənilməsi və ya fərqli bilik çərçivəsində icrası özü də fəaliyyətdə xəta risklərini artırır. Strukturun özünü doğrultmamağı ilə nəticələnir.

Beləliklə, Marketinq strukturunun qurulması elə də asan məsələ deyil və bu işdə idarəçinin bacarığı, məlumatlığı və təcrübəsi böyük rol oynaya bilər. Konsultasiya şirkətlərinə həvalə edilməsi işin heç də uğurlu olacağına dəlalət etmir. Ələlxüsus yerli bazarı tanımayan konsultantların beynəlxalq təcrübəni gözəl təqdimatla sırımaqdan başqa çıxış yolu olmur.